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    車隊自營是不是快遞、快運運力最優解?

    時間:2021-06-12 10:32:31作者:

    核心導讀:

    1)按軸收費後,車隊自營加速,大車隊壓力加劇;

    2)車隊自營的前提條件包括貨量、組織能力、資本、戰略等方麵;

    3)車隊的成本控製主要從燃油、維保、輪胎抓起;

    4)分工理論效率有限,與車隊自營並不矛盾。

    1、按軸收費後,快遞、快運企業 加速進入“買買買”模式

    1.1 按軸收費加速了幹線車隊自營進程

    2020年,“按軸收費”政策出台後,大批快遞、快運企業開始購置新車。購買的車型從過去6X2牽引車,基本替換為4x2牽引車。

    從六軸到五軸(4×2車頭+3軸掛車),不僅僅路橋費直接降低,間接與之對應的輪胎、燃油成本都進一步下探,整體幹線成本下降幅度約為5%上下。

    1.2 賽道穩定後:分撥自營率、自有車輛數成為了新的關鍵指標

    快遞、快運企業買車並不是什麽新鮮話題。早在快遞、快運企業快速擴張時期,為了減輕資金與管理壓力,這些企業的幹線運力多是采用外包的形式,大車隊企業正是得益此而獲得高速發展。

    但是,隨著快遞、快運賽道逐漸穩定,**梯隊企業進入白熱化競爭階段後,成本控製成為了企業間競爭的主要武器。所以,通過規模效應大幅度降本的分撥與幹線逐漸轉為自營,分撥自營率與自有車輛數成為了企業間競爭的新指標之一。

    1.3 車隊自營後:大車隊生存壓力進一步提升

    目前,如中通、韻達、申通、德邦、安能等企業車輛規模超1000輛以上的自營車隊相繼出現,甚至部分企業車輛總數已經超過萬台。

    車隊轉自營,首先會減少大車隊企業的業務量。快遞、快運企業的思路是,先把長距離、貨量穩定雙邊的線路收回自營,運力管理能力有**的基礎後,再逐漸把其他優質線路轉換為自營。

    其次是進一步壓低大車隊的價格。大車隊企業為了保證車輛的通用性,多是使用六軸車,與新購置的五軸車相比成本不占優勢。而且大車隊沒有話語權,為保證自身車輛不被閑置,被迫讓出自身利潤空間,甚至接受部分虧損來獲得業務。

    2、車隊自營的關鍵前提條件: 貨量、組織管理能力、資本、戰略

    從現狀來看,並不是所有物流企業都選擇車隊自營。這由企業所處的外部行業環境,以及自身實際現狀所決定。下文,我們將主要從企業內部視角,如貨量、組織管理能力、資本、戰略等角度進行分析。

    2.1 貨量:規模與穩定性

    貨量是規模效應的基礎。對於專注於做物流底盤的快遞、快運企業來說,每家企業每天都背負著**的運營成本,而用來攤薄自身固定成本的就是貨量本身。特別是隨著企業資產越做越重之後,通過價格戰獲得更多市場貨量的意義,不止是削弱對手。

    從線路上看,穩定、雙邊、長距離的線路,車輛效率**,車輛成本**。這也是快遞、快運企業率先轉為自營的線路。單邊的線路由於沒有回程貨量,不能保證自身車效,需要車隊自己組織回程貨源,所以單邊線路多是由大車隊企業承接。

    因此,快遞、快運企業車隊自營,建立在貨量能滿足車效的基礎之上。

    2.2 組織管理能力:時間的積澱

    車隊自營是對企業運力組織管理能力的考驗。運力管理主要包含管理司機和管理車後成本兩部分。企業搭建自己的運力管理體係需要耗費大量時間與精力,首先,需要配置一線車隊管理人員與總部管理人員;其次,要針對運力的操作流程、審核機製、報銷體係、采購成本等多方麵進行管理。

    由於每家企業的實際情況不同,所以組織管理能力的培養主要來自於企業的長期實踐。這也導致了不同企業運力組織管理能力的差異,所以時間的積累,是形成組織管理能力的關鍵要素。而部分企業采用運力外包,就是通過資本置換時間。比如快速起網階段,企業沒有精力去直接管理司機和具體成本項,隻能通過線路外包來搭建幹線網絡。

    2.3 資本、戰略:從外包到共建,再從共建到自營

    車輛是重資產,通常國產車頭均價在40萬左右,進口車頭在80-100萬左右;那麽千輛規模的車隊的購置成本,將達到億元級別。所以,企業投入大量自有車時需要具備充足的現金流,其投入不止是購車,還包括大量的人力培養、係統化工具、車輛相關設備等方麵的投入。

    其次,投入自有車本身是服務長期目標的,這就需要企業長期承擔固定的折舊成本,具有**風險。所以,部分企業的運力組織形式采用漸進的方式,比如先由外包到共建,再由共建到自營。

    3、自營車隊的成本管理

    做車隊自營的快遞、快運企業,普遍相信通過自身的管理與成本控製,可以把幹線公裏成本做到比外包或者共建更低。從結果上來看,企業基本都實現了這一目標。

    幹線成本中,比較核心成本項就是司機工資、燃油、路橋、輪胎、維保、折舊、保險等幾項。其中工資、路橋、保險、折舊這四項成本都比較固定,通過日常管理手段來下探的空間比較有限。

    目前,企業抓的成本項主要是燃油、維保、輪胎,這類可以通過大規模采購來實現降低的成本項。

    3.1 燃油:定點加油、橇裝加油、平台加油、批發自采

    燃油是幹線運輸的**成本項,占比一般超過30%。目前快遞、快運企業的加油方式主要是定點加油、橇裝站加油、平台加油、批發自采四類。

    定點加油,指固定油站或固定品牌加油。自有車輛一般都是一車一卡,油站選擇上通常以主營油站與民營油站為主,通常會享有**的折扣。

    橇裝加油,主要應用於車輛高度集中的分撥中心,一般會選擇車流量較大的分撥中心。橇裝站的建立方式既有自建也有與當地企業合作建立,油品來源通常由合作雙方共同決定。

    平台加油,一般是對主流加油方式的一種補充。平台會大量覆蓋油站,來滿足客戶對覆蓋的需求。從管理上看,這種方式可以**程度上減輕企業的管理難度,不適用於管理能力極強的自營車隊。

    批發自采,目前做油品批發自采的企業並不多。這種方式需要企業對燃油深入介入,需要企業自身的燃油量有相當大規模,且擁有管理能力。

    3.2 維保:自建、駐點、定點、平台

    維保的成本占比不高,但能直接影響車輛的正常運營。所以,許多企業直接在分撥內通過自建或者合作駐點的方式建立維修站點,快速響應車輛的突發情況與日常維護。

    定點維修,指企業把區域內的車輛指定給1家或多家維修點。進口車一般都是上門維修,而國產車一般需要車輛按期去指定點進行日常保養與維修。

    **型的商用車維保平台目前還處於雛形階段,快遞、快運企業的探索都多數處於試點中,尚未實現大規模普及。

    3.3 輪胎:自采自管、輪胎租賃

    輪胎作為車輛配件,卻是獨立於車輛維保,單獨進行管理的。其中的主要原因之一,是輪胎的標品屬性。相同的車型下,一般使用1到2種輪胎品牌,輪胎型號與花紋的類型也比較固定。

    但是輪胎成本的高低,往往不是由采購價格決定的,而是管理水平。管理水平的高低會較大地影響到輪胎的使用壽命,比如輪胎的庫存管理、磨損監控、花紋選擇等。所以,目前不止是自采自管,也有許多企業采用輪胎租賃的方式,按公裏包給供應商進行管理。

    整體來看,企業在成本管理上都是采用多種方式、多品牌相結合的模式,以避免一家獨大;並且,根據自身管理能力與實際情況,判斷自己對各個成本項的管理方式與介入深度。

    4、車隊自營是否違背“分工理論”

    4.1 車隊自營是否違背了“分工理論”

    分工理論是保證工業時代生產力高速發展的基本準則之一。表麵上看,快遞、快運企業把車隊改為自營,搶占了原來大車隊企業的工作,不符合專業化分工的趨勢。

    但是,分工的基本邏輯是實現各個協作方的效率**化。不管車隊自營也好還是大車隊管理也好,孰優孰劣都應該由管理的車效來衡量。

    從結果上看,首先,過去外包的線路在成本上與自營車隊的自管成本相比並沒有優勢,且在運營協作上存在**的痛點;其次,管理深度上,自營車隊對於貨主自身的了解程度更深,信息上沒有壁壘,可以基於自身情況應用更優的策略。

    4.2 車隊競爭:“物流底盤”拚的就是資源配置的使用效率

    信息高度透明的同業競爭中,成本競爭是不可避免的。成本端,不管是加盟的還是直營的企業,幹線成本都是企業成本管理的核心之一。

    車隊競爭的升級,本不止是跳出物流來做金融以及車後市場。從自營車隊的前提當中,不難看出自營車隊的**核心是保證車效。

    線路上穩定的貨量既決定了車輛總數,也決定了車輛裝載率和車輛使用效率;組織管理能力決定了成本的控製能力;資本與戰略決定了實踐的方式方法。


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